施工設(shè)計是在建筑幕墻工程中關(guān)健的階段，施工設(shè)計管理從工程開始到結(jié)束貫穿于整個建筑幕墻工程。據(jù)統(tǒng)計，我國幕墻施工設(shè)計人員的專業(yè)分別是土木工程、工民建、材料、機(jī)械類和與幕墻相近的相關(guān)專業(yè)，其中本科學(xué)歷以上、專科、中專的設(shè)計師分別占65%、30%、5%，平均從業(yè)年限為5年左右，以公司為單位組成了多個學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)管理各具風(fēng)格和特色。2010年幕墻行業(yè)繼續(xù)保持持續(xù)增長的勢頭，其中工業(yè)總產(chǎn)值為1500億元，2010年設(shè)計師隊(duì)伍人員總數(shù)為80萬人，“十二五”建筑幕墻行業(yè)規(guī)劃：關(guān)于建筑幕墻設(shè)計管理團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是在行業(yè)內(nèi)力爭形成一支在社會上有較強(qiáng)影響力的設(shè)計師管理團(tuán)隊(duì)，以標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新升級為目標(biāo)，逐步建立了以企業(yè)為核心的產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合的現(xiàn)代管理新機(jī)制。本文針對目前國內(nèi)建筑幕墻設(shè)計管理的常見問題，對比國內(nèi)外創(chuàng)優(yōu)工程的部分先進(jìn)的管理方法，結(jié)合幕墻工程的專業(yè)實(shí)例，并通過現(xiàn)代管理學(xué)主要的職能-計劃、組織、控制、激勵來分析施工設(shè)計管理過程的誤區(qū)，對建筑幕墻施工設(shè)計的專業(yè)化管理模式進(jìn)行探討。

　　計劃管理誤區(qū)-靜態(tài)管理、文山會海、無重點(diǎn)

　　幕墻施工設(shè)計以工程項(xiàng)目計劃為基礎(chǔ)，考慮與相關(guān)專業(yè)的配合，經(jīng)常由于建筑設(shè)計配合及更改較多導(dǎo)致計劃目標(biāo)實(shí)施困難，較多的工程設(shè)計協(xié)調(diào)會議使設(shè)計師們花費(fèi)大量的精力，設(shè)計進(jìn)度達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，事無巨細(xì)，內(nèi)外工作聯(lián)系文件一大堆，諸如此類，都需要我們有更好的計劃管理，現(xiàn)實(shí)并合理地利用機(jī)動時間，完成工程設(shè)計目標(biāo)。首先要對計劃要有一個正確的認(rèn)識：計劃管理就象航海一樣，必須經(jīng)常核對航線，一旦遇到阻礙，就會改道而行，最終到達(dá)目的地。

　　我們現(xiàn)在的計劃常為網(wǎng)絡(luò)計劃型橫道圖，計劃的執(zhí)行過程會遇動多種狀況：有售樓的延期、建筑設(shè)計的造型更改、人員變動的影響、甲供材料合同的變化等等因素，所以設(shè)計計劃管理為一個動態(tài)管理，管理人員能否迅速完成每個隨時動態(tài)的計劃是工程履行、被動與主動的關(guān)健，目前這也是我們工程中最集中的問題。計劃由專人跟進(jìn)，記錄、引導(dǎo)及督促建設(shè)方書面確認(rèn)動態(tài)計劃，這種方法執(zhí)行更有效率。另一方面，Project軟件及排期培訓(xùn)很重要，培訓(xùn)可以改善各工程階段的時間把控合理性參差不一的現(xiàn)象。有的工程的計劃，根本沒開始做就已經(jīng)過期，這對我們計劃的執(zhí)行力影響很大;同時工程的計劃需統(tǒng)籌監(jiān)控，第三方的監(jiān)督同樣對工程設(shè)計計劃有促進(jìn)作用。最后計劃出來了，就是可執(zhí)行性的問題，需總結(jié)分析以前工程的計劃的不良原因，找到工程設(shè)計的最不利及薄弱環(huán)節(jié)，專人跟蹤調(diào)整計劃，持續(xù)改進(jìn)。如果建設(shè)方仍堅持用原有的時間表去要求，需要通過商務(wù)簽證及書面簽證的方式去解決，在合同履行中這也是較難辦和糾纏的工作，需要項(xiàng)目人員有足夠的耐心堅持去爭取變更，從而做到計劃的動態(tài)管理，全力達(dá)到工期的總目標(biāo)。目前國際上通用的P3計劃軟件(Primavera Project Planner)的主要功能就是進(jìn)度、費(fèi)用和資源管理，特點(diǎn)是融合了先進(jìn)項(xiàng)目管理思維和方法，使得長期困擾大家的工作進(jìn)度、費(fèi)用和資源的不協(xié)調(diào)整體性動態(tài)管理得到了解決，操作性強(qiáng)，切實(shí)可行。

　　幕墻施工設(shè)計計劃專業(yè)性較強(qiáng)，主要階段分為以下幾個部分：材料送樣清單階段、視觀模型設(shè)計階段、物理性能試驗(yàn)設(shè)計階段、施工圖設(shè)計及確認(rèn)階段、材料批量訂購階段、加工工藝圖設(shè)計階段、竣工圖階段等。很多在建的工程設(shè)計計劃洋洋灑灑幾大張，多次開會與采購、施工協(xié)調(diào)修改，并無重點(diǎn)和主線，對計劃的執(zhí)行沒有實(shí)質(zhì)的指導(dǎo)意義，需按以上幾個主要里程碑將計劃串起來，抓主觀次，加快施工前的設(shè)計準(zhǔn)備工作，做到計劃的最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。下面具體用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)來分析幕墻施工設(shè)計計劃:

　　整個工程分項(xiàng)數(shù)據(jù)整理好后，依據(jù)它清晰地表明關(guān)健環(huán)節(jié)和時間，抓主觀次。見下圖1：可以調(diào)整非關(guān)健分項(xiàng)的時間、資源，完成關(guān)健分項(xiàng)目標(biāo)，推時工程進(jìn)度。

　　改進(jìn)措施總結(jié)：抓重點(diǎn)，跟緊里程碑節(jié)點(diǎn)，及時應(yīng)變調(diào)整，以達(dá)到最終預(yù)期工程目標(biāo)。

　　組織管理誤區(qū)-區(qū)域化的資源低共享

　　幕墻工程區(qū)域化設(shè)計最明顯的問題就是設(shè)計人員從各地招聘過來，水平參差不齊，

　　有的打南拳，有的打北拳，還有一批剛畢業(yè)的學(xué)生，怎樣去組合成一個高效的團(tuán)隊(duì)呢?有的區(qū)域訂單多，有的區(qū)域訂單少，怎么去分配資源呢?培訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)、資源共享的問題迫在眉睫。目前國內(nèi)幕墻企業(yè)多數(shù)采用區(qū)域化的增長戰(zhàn)略，即以總部為投資中心實(shí)施管理職能，根據(jù)業(yè)務(wù)區(qū)域在各區(qū)域分公司即利潤中心，設(shè)立職能部門獨(dú)立開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，其主要優(yōu)點(diǎn)是對市場和業(yè)主的需求能夠及時地響應(yīng)、節(jié)約差旅成本。其主要缺點(diǎn)是：一是不利于資源的完全共享。如區(qū)分為華東分公司、華北分公司、華南分公司、西北分公司，設(shè)計也相應(yīng)分區(qū)。組織變革開始，資源共享問題擺在面前，而資源共享的核心就是標(biāo)準(zhǔn)化支持。

　　組織管理的核心是1+1>2，即使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。舉例說明：全球各地的麥當(dāng)勞無論在什么時間、什么地點(diǎn)你提供給消費(fèi)者的產(chǎn)品都是一樣的，一樣的產(chǎn)品消費(fèi)者就會有一樣的口味。麥當(dāng)勞在食品工藝：每只雞翅炸多長時間，每塊面包上灑幾克鹽等都有明確的規(guī)定，正因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化使得它生產(chǎn)的效率有了大幅度的提高。這種標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)正是區(qū)域化管理所必須的。

　　先看一下目前幾種先進(jìn)的有關(guān)設(shè)計的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計管理系統(tǒng)：

　　1.E-learning企業(yè)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院提供了隨時隨地的在線企業(yè)培訓(xùn)，成本低，不受區(qū)域化限制，它需要專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和技術(shù)支持，隨時統(tǒng)一設(shè)計工藝，培訓(xùn)新員工，并對員工是否能勝任項(xiàng)目設(shè)計作評估。分散在各地的設(shè)計師比較忙碌，他們企盼著這種適合于他們需要的學(xué)習(xí)時間表和解決方案�！　�

　　2. ERP：英文為Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃ERP是由美國Gartner Group咨詢公司在1993年首先提出的,為當(dāng)今國際上一個最先進(jìn)的企業(yè)管理模式,它提供了企業(yè)信息化集成的最佳解決方案。它把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。設(shè)計部作用一個職能部門，應(yīng)最大限度的資源共享，在某分區(qū)設(shè)計資源不能滿足項(xiàng)目要求時，建議以設(shè)計小組為單位內(nèi)部招標(biāo)，以達(dá)到資源共享。金蝶K/3 WISE系統(tǒng)集財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造管理、供應(yīng)商及客戶關(guān)系管理、分銷管理、人力資源管理、企業(yè)績效、商業(yè)智能分析、移動商務(wù)、集成引擎及行業(yè)插件等業(yè)務(wù)管理組件為一體，以成本管理為目標(biāo)，計劃與流程控制為主線，通過對目標(biāo)責(zé)任的明確落實(shí)、有效的執(zhí)行過程管理和激勵，幫助企業(yè)建立人、財、物、產(chǎn)、供、銷科學(xué)完整的管理體系。設(shè)計管理在此平臺上的共享將提高區(qū)域化管理的效率。

　　3. 目前多數(shù)幕墻企業(yè)的設(shè)計系統(tǒng)已開始利用辦公系統(tǒng)溝通軟件系統(tǒng)和在線溝通軟件系統(tǒng)具體推近工程總目標(biāo)，設(shè)計計劃目標(biāo)、設(shè)計質(zhì)量目標(biāo)的每一個實(shí)施措施都有有益的解決方案。合理地利用信息軟件共享資源，做到快速反饋解決，是提高設(shè)計系統(tǒng)效率的解決方案。

　　改進(jìn)措施總結(jié)：完善標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，做好基礎(chǔ)和配套工作，努力將信息資源共享管理系統(tǒng)與區(qū)域化管理的高效結(jié)合在一起。

　　控制管理誤區(qū)-事后總結(jié)，而不是事前控制

　　事后總結(jié)的典型案例：央視大樓火災(zāi)雖然說是一起偶然事件，但從違反規(guī)定燃放A類煙花，到里面裝飾達(dá)不到防火等級的裝飾材料來說，也是一個必然事件。希望通過這個事件，給所有的建筑幕墻產(chǎn)業(yè)同行一個警示，加強(qiáng)安全責(zé)任意識，以防患于“未燃”。要想消除一起嚴(yán)重事故，就必須把所有事故的隱患控制住。[本文轉(zhuǎn)自：lunwen.1kejian.com]

　　幕墻設(shè)計的事前控制的改進(jìn)措施主要有以下幾方面：

　　1.加強(qiáng)設(shè)計師素質(zhì)，合理組建設(shè)計團(tuán)隊(duì)。事先加強(qiáng)設(shè)計錯誤校對，是事前控制的重要手段。我們有的設(shè)計師沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，設(shè)計錯誤對企業(yè)和工程造成負(fù)面的影響。從施工設(shè)計失誤產(chǎn)生的原因分析統(tǒng)計看，設(shè)計疏忽造成的錯誤占了較大部分，這是今后設(shè)計工作應(yīng)重視并解決的。設(shè)計師們的綜合技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力與外界溝通能力需要事前經(jīng)過培訓(xùn)系統(tǒng)加強(qiáng)，事前規(guī)劃評估好設(shè)計師團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，以免資源不足造成設(shè)計師疲于奔命，救火式設(shè)計，用時間去彌補(bǔ)技術(shù)，勞動強(qiáng)度高但效果不好;制約施工的質(zhì)量、進(jìn)度控制,設(shè)計評審是設(shè)計的重要環(huán)節(jié)，個人的思路容易造成偏差，公司評審式的控制效果會更好。

　　2.設(shè)計階段的工程成本運(yùn)營策劃是事前控制，是主動控制，是工程投資控制的重點(diǎn)。設(shè)計質(zhì)量的好壞直接影響著工程造價，有的設(shè)計單位不是通過精心設(shè)計來達(dá)到施工要求，而是采用過分提高安全系數(shù)，不合理提高構(gòu)件斷面、材料強(qiáng)度來回避自身的責(zé)任，造成不必要的浪費(fèi)。要避免這種浪費(fèi)，需從限額設(shè)計、圖紙會審、發(fā)揮成本工程師和造價工程師的作用，加強(qiáng)合同約束幾方面入手來控制設(shè)計圖紙的質(zhì)量，從而控制投資。

　　3.控制設(shè)計變更是幕墻工程設(shè)計的重要環(huán)節(jié)。在現(xiàn)有的工程設(shè)計往往沒有工程記錄，或者即使用記錄，放在自已手上，不知有什么作用。在工程實(shí)施階段，設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生得越早，損失越小，反之就越大。如在設(shè)計階段變更，則只需修改圖紙，其他費(fèi)用尚未發(fā)生，損失有限;如在采購階段變更，不僅僅需要修改圖紙，而且材料還須重新采購;若在施工階段變更，除以上費(fèi)用外，已施工的工程可能要拆除，勢必造成重大變更損失。為此，必須加強(qiáng)設(shè)計變更管理，對影響工程造價的重大設(shè)計變更，應(yīng)盡可能控制在工程實(shí)施階段的初期，使變更造價降到最低。

　　4.制定完善的幕墻工程設(shè)計流程，保證設(shè)計質(zhì)量。

　　改進(jìn)措施總結(jié)：事前控制提前發(fā)現(xiàn)設(shè)計問題，及時糾偏，確保了全局目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　激勵管理誤區(qū)-只要有好的薪酬制度，就能公平地起激勵作用，在一個正在進(jìn)行施工設(shè)計制度變革的公司，對大家而言是否有了激勵效果是全公司上下都關(guān)心的。簡單薪酬刺激未必就能有好的激勵效果，對于知識型的設(shè)計師，非經(jīng)濟(jì)型的報酬：如工作認(rèn)可、發(fā)展機(jī)會、能力提高也有關(guān)系，其中員工的工作滿意度與非經(jīng)濟(jì)型的報酬有很大關(guān)系。企業(yè)可以通過工作制度，員工影響力等來執(zhí)行非經(jīng)濟(jì)型的內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身得到最大的滿足。我們先來看國外管理學(xué)家對知識型工程師調(diào)查并研究的成果：

　　激勵時力求公正，但絕對的公平是沒有的，設(shè)計師們總是進(jìn)行種種比較來確定自已所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

　　(O/ I)P– 自已對所獲報酬的感覺/自已對個人所做投入的感覺

　　(O/ I)o –自已對他人所獲報酬的感覺/自已對他人所做投入的感覺

　　(O/ I)cl –自已對過去所獲報酬的感覺/自已對過去所做投入的感覺

　　公平原則：OP / IP = Oo / Io = (O/ I)cl

　　改進(jìn)措施總結(jié)：重視內(nèi)在報酬，與薪酬體制并行，提高員工滿意度，化激勵變?yōu)閯恿Α?/P>

　　以上內(nèi)容對幕墻工程設(shè)計常見的部分管理誤區(qū)進(jìn)行了分析，幕墻工程已向高、精、難方向發(fā)展，管理水平的要求也進(jìn)一步提升。另一方面，在設(shè)計在項(xiàng)目協(xié)調(diào)方面也有高的要求，打比方說，一個公司的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和設(shè)計團(tuán)隊(duì)確切來說是運(yùn)動中的身體部分相連的關(guān)系，各司其職，又在運(yùn)動中找到平衡。身體各關(guān)節(jié)都起著承上啟下的作用，都是連接的中心，關(guān)節(jié)的作用有多重要，這就是我們工程項(xiàng)目中經(jīng)常說到的KEY PERSON。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和設(shè)計團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)都是合作關(guān)系，在現(xiàn)代的工程管理模式中不能雙方取代，只能在配合不斷優(yōu)化的原則中發(fā)展,提高。

　　結(jié)束語：施工設(shè)計的管理還有很多方面的學(xué)問，本文針對建筑幕墻施工設(shè)計的管理誤區(qū)做了初步探討，不足之處，敬請指正。作者在工作實(shí)踐的同時，結(jié)合國內(nèi)外施工工程的管理實(shí)例，仍在做不斷管理探索。據(jù)悉：中國建筑裝飾協(xié)會在“十二五”計劃中出明確了設(shè)計管理的大目標(biāo)：“十二五”將要以設(shè)計精準(zhǔn)化、系列標(biāo)準(zhǔn)化、加機(jī)械化、部件成品化、產(chǎn)品多元化等為主要內(nèi)容，充分利用現(xiàn)代信息、通訊、影視、聲像技術(shù)，提高設(shè)計水平，致力于打造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型設(shè)計管理團(tuán)隊(duì) 。今天的沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)系列商品80%來自于中國制造，但只有10%的利潤回歸中國，90%的利潤被國外設(shè)計創(chuàng)造和管理公司賺取。事例后的反思，建筑幕墻市場何嘗不是這樣，高價去做一個設(shè)計創(chuàng)意，高價去買一個設(shè)計系統(tǒng)，這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。單純的幕墻工程市場價格戰(zhàn)只能導(dǎo)致企業(yè)最終失去品質(zhì)，并逐漸退出市場。設(shè)計、創(chuàng)造高附加價值，高品質(zhì)幕墻產(chǎn)品將成為我們設(shè)計管理者的目標(biāo)�，F(xiàn)代管理學(xué)理論應(yīng)用于建筑幕墻的施工設(shè)計管理，必將推動設(shè)計管理的規(guī)范化進(jìn)程。

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