平和華亞（濟南）機器有限公司首度亮相08年全國西安塑料門窗年會
2007年8月初，正是濟南、北京兩地一年當中最熱的時候。
濟南華亞公司董事長王連起與北京平和公司董事長吳玉華,這兩位行業(yè)內(nèi)的重量級人物的案頭鋪滿了近一年來公司的各類報表以及有關行業(yè)發(fā)展的信息資料，兩人的電話聯(lián)線一直沒有間斷。
任何一種同質化的競爭發(fā)展到一定程度后，都會加劇生存與發(fā)展的進一步裂變。有些可能要主動退出競爭舞臺，有些則會進一步發(fā)展壯大。在發(fā)展壯大的過程中，則可能會出現(xiàn)某些利益的整合，即產(chǎn)業(yè)內(nèi)的聯(lián)合與重組。然而這一切也許早已經(jīng)褪去原有的光鮮，成為一種市場發(fā)展的必然。
拿中國的汽車制造業(yè)來說。如今，國際汽車巨頭紛紛進駐中國市場，國內(nèi)的以一汽、東風、哈飛、昌河、沈飛等國產(chǎn)中堅品牌力量為代表的企業(yè)集團都在著手考慮重組，以應對咄咄逼人的國外汽車巨頭對中國市場的“蠶食”。 此前，中國汽車業(yè)一直苦于沒有形成真正意義上的大集團。汽車企業(yè)“散、亂”的局面十分典型。統(tǒng)計數(shù)字顯示，截至2005年，中國尚有123家整車企業(yè)，幾乎是每個省市都有自己的汽車企業(yè)，這些企業(yè)由于不擁有品牌和技術優(yōu)勢，有的只能依靠當?shù)卣恼邇?yōu)惠甚至行政保護，勉
強度日。而以往的汽車業(yè)內(nèi)重組，大多數(shù)只是簡單意義上的“大吃小”，可以想象，這種方式并不足以打造出真正意義上的汽車大集團。只有“強強聯(lián)合”，才能盡快縮短與世界水平的差距。長安汽車與江鈴汽車的聯(lián)合，正是在這種思路下進行的一次嘗試。因為他們知道，對于一些產(chǎn)能規(guī)模達不到100萬輛的中國汽車企業(yè)是難于出線參加“汽車業(yè)的世界杯”的。
市場講求規(guī)劃，戰(zhàn)略起到主導作用。戰(zhàn)略性的突進，有利于加快自身的發(fā)展和平衡行業(yè)利益關系。 這是行業(yè)發(fā)展到一定程度后, 每一個有著更長遠發(fā)展目標的老總都在考慮的事情。當然，這并不能簡單地歸結成一種利益再分配。
石破天驚
2008年春節(jié)假期上班第一天。華亞公司會議室里，正在召開一場重要會議。兩位老板王總和吳總的手機不約而同的響起。而接到電話后，他們的回答也是驚人的相似：對，我們已經(jīng)成立平和華亞（濟南）機器有限公司。當然，打來電話都是一些極為關注行業(yè)動態(tài)的人士。
北京平和公司和濟南華亞公司，都是行業(yè)內(nèi)有著豐富經(jīng)驗的資深企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)有著舉足輕重的地位。從業(yè)十多年來，兩家公司一直堅持自我創(chuàng)新和平穩(wěn)發(fā)展，分別在
鋁門窗
幕墻設備領域和塑料門窗及
中空玻璃設備領域占有很大的市場份額，并有多項專利技術達到了國際先進水平。
2004年，濟南華亞為了擴大產(chǎn)能規(guī)模，在濟南市高新區(qū)以現(xiàn)金形式一次性購買了100畝土地產(chǎn)權，規(guī)劃、修建了新的辦公廠房，并把鋁、塑、
中空玻璃設備的生產(chǎn)和機加工場地、產(chǎn)品展示區(qū)等都做了細致劃分。從此，企業(yè)走上了一條更加規(guī)范化的發(fā)展道路。特別是近幾年，通過人才引進和技術創(chuàng)新，一批代表行業(yè)最高水平的高端產(chǎn)品，如自動化程度更高的焊清線、
數(shù)控切割鋸、無縫
焊機等陸續(xù)進入國內(nèi)及國際中高端市場，公司在國內(nèi)乃至國際市場的知名度迅速攀升，產(chǎn)品的市場占有率穩(wěn)居前列。
北京平和公司，在創(chuàng)立十多年的日子里，不斷提煉品質化經(jīng)營的精髓，并作為自身發(fā)展的核心優(yōu)勢，在鋁門窗幕墻裝備的研發(fā)與制造上，逐漸確立了自己的龍頭地位，各項新技術和新產(chǎn)品等都成為行業(yè)的標桿。僅從代表行業(yè)內(nèi)最尖端的
數(shù)控加工中心這一項產(chǎn)品來說，平和的產(chǎn)品技術種類比同行的總和還要多。
在業(yè)內(nèi)人士看來，兩家企業(yè)品牌地位明顯、資金運轉良好、發(fā)展?jié)摿薮�，卻又為何走上了一條重組、合并的道路呢？不明白、有疑問！這條消息不脛而走，即引來業(yè)內(nèi)人士的震驚也就不足為奇了！那些緊密關注行業(yè)發(fā)展動向的新聞媒體的老總們也是措手不及，一定要責問屬下為何沒有在最快的時間里把握新聞要點。當然，最為關注這宗事情的還應該屬業(yè)內(nèi)的幾家競爭對手，紛紛召開緊急會議，商量和調(diào)整新一年的產(chǎn)品營銷對策。
前車之鑒
華亞與平和的這一舉動，引起行業(yè)人士的關注，其實還有另一方面的原因。這要源于幾年前發(fā)生業(yè)內(nèi)的第一次競爭企業(yè)間的聯(lián)合。但是，這一次聯(lián)合，終歸是在走過不足三年后匆匆結束。對于此，有人給予“天下大勢，分久必合、合久必分”的戲言；有人則認為完全是一種市場競爭環(huán)境下利益分配的游戲罷了。眾說紛紜，不一而論。
然而，這次行業(yè)史上的第一次合并，還是給人留下了許多回味的地方。
面對我們所處的行業(yè)，同質化企業(yè)間的競爭似是更為慘烈。相對狹小的而又完全相同的目標市場決定了企業(yè)間的搏弈只能短兵相接。一方有得必然是一方再失，除非市場一直在高速增長，否則大家難以相安無事。這兩家公司應該在當時代表了行業(yè)的最高水平。然而，面臨的正是這樣的尷尬局面，作為出自同源一個體系、目標市場定位相近、產(chǎn)品設計相近、品質相當、銷售手法接近的這兩家企業(yè)，你爭我奪的結果就是一再降低利潤、甚至保本經(jīng)營、艱難度日。當2000年行業(yè)市場從高速增長階段轉入平穩(wěn)發(fā)展階段，驟然壓縮的市場著實讓惡性競爭環(huán)境下的企業(yè)感受到窒息的生存壓力。而其中任何一家企業(yè)要生存下去，最好的辦法就是先整合市場，再謀求發(fā)展了。
然而，這種簡單的僅以“市場換發(fā)展”的策略從一開始其實就是存有技術故障的。由于兩公司有著驚人的相似點，所以在重組后的管理上，特別是在技術規(guī)劃上，并沒有真正達成默契，兩家公司把出于同一體系內(nèi)的產(chǎn)品制造過程做了簡單劃分之后，就把更多的精力用在了市場銷售網(wǎng)絡的整合上面，因為少了同質的惡性競爭局面，也就很少再一心一意關注后期產(chǎn)品的維護與研發(fā)。兩公司整合后，雖然說在短時間內(nèi)出現(xiàn)了銷售業(yè)績的攀升，卻沒有從利益分配上解決1＋1就大于2的方案。2004年末，兩家公司終因種種原因，特別是高層決策者的發(fā)展思路出現(xiàn)分歧，并最終在2005年初，以一方出資購買另一方經(jīng)營權、另一方退出的方式結束這場聯(lián)姻。
平和華亞公司的老板對于此顯然有其更深刻的認識�，F(xiàn)在，市場日益向集約化方向發(fā)展，要想在競爭中突破重圍，就必須探索一條真正意義上的資源整合。
確切的說，平和公司與華亞公司雖然平穩(wěn)地渡過了業(yè)內(nèi)惡性競爭環(huán)境的影響，但要想有一個新的突圍，僅靠一方的力量在短期內(nèi)是做不到的，兩公司也都出現(xiàn)了在競爭中的短板。要有所突破，就必須尋求以技術換市場的整合活動，而這一序幕就是需要在這個時候拉開。
行業(yè)內(nèi)的競爭已經(jīng)進入巨頭競爭時代，對于那些有一定品牌實力的企業(yè)，則需要通過產(chǎn)業(yè)內(nèi)的資源整合、重組，加快縮短和降低學習的時間與成本，快速取得技術與市場，以形成資源控制、優(yōu)勢互補、擴大市場占有率等。只有這樣，才能夠在同質的競爭環(huán)境里尋求新的制高點。
搏弈之道
在生產(chǎn)經(jīng)營上具有緊密聯(lián)系的企業(yè)為了達到經(jīng)濟規(guī)模和保持正常的生產(chǎn)秩序，以及在資源和能力方面存在著互補關系的企業(yè)為促進雙方的發(fā)展和分擔風險，更愿意實行合資經(jīng)營以便進入彼此的經(jīng)營領域。合資經(jīng)營指的是兩個以上的公司共同出資創(chuàng)建一個新公司以利于出資各方的發(fā)展需求。目的在于擴大自身的市場份額，拓展企業(yè)經(jīng)營領域和范圍。
平和華亞是濟南華亞公司與北京平和公司在技術互補、市場整合的前提下，本著平等發(fā)展，共同進步的原則聯(lián)合組建的。公司同時擁有“華亞”和“平和”兩大產(chǎn)品體系，即以“平和”商標為主的鋁門窗幕墻加工設備和以“華亞”商標為主的塑料門窗及
中空玻璃加工設備等產(chǎn)品。濟南華亞公司與北京平和公司以原有品牌資源，為平和華亞公司提供強大的技術、研發(fā)及品質等的支持和保障。這樣，平和華亞公司無論是在鋁門窗幕墻設備方面，還是在塑料門窗及中空玻璃設備方面都擁有了在行業(yè)內(nèi)最有競爭實力的核心技術產(chǎn)品，而且市場網(wǎng)絡更加健全，僅專業(yè)化的服務團隊就達80多人，這在整個行業(yè)也是屈指可數(shù)的。平和華亞公司在努力提高市場份額的同時，要做好對“平和”、“華亞”商標的市場維護，繼續(xù)做好對廣大客戶關系的維護，提高其市場知名度和美譽度。作為母體公司，則更加專注于技術研發(fā)、質量控制、生產(chǎn)制造等內(nèi)功管理。
為了做好對公司的組織管理，公司成立伊始，就組建了清晰的法人治理結構，也就是我們通常所說的“三會一層”：股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。兩位老板約定均不再兼任公司管理職務，而是把公司的經(jīng)營管理權完全交由經(jīng)理層，對股東會負責，對董事會負責。這樣，就可以把投資者的利益以最清晰的方式表達出來，讓兩位老板把更多的精力投放到技術研發(fā)與產(chǎn)品的管理上面來，并實現(xiàn)最大化的投資目標。通過整合，平和華亞公司最大限度地降低了市場風險，以更加完整和專業(yè)化的產(chǎn)品體系、健全的市場營銷網(wǎng)絡參與到市場活動中來。其核心優(yōu)勢也將在今后的市場競爭中逐漸體現(xiàn)出來。
啟航
看得出，原母體公司的兩位老板對整合后的平和華亞公司還是寄予很大希望的。當然，一家新公司的組建，并不是簡單的業(yè)務整合。我們也相信，王連起和吳玉華這兩位商界儒帥肯定會考慮更長遠的發(fā)展目標。平和華亞要成長為集生產(chǎn)制造、技術研發(fā)、市場銷售及售后服務等引導行業(yè)發(fā)展的綜合性
建筑節(jié)能門窗幕墻供應商。
行業(yè)發(fā)展這么多年了，以濟南乃至山東省為代表的門窗加工設備產(chǎn)業(yè)，曾多次被業(yè)界稱為產(chǎn)業(yè)基地。但是，我們并不能就此簡單地下定義。的確，以原光明公司為代表的行業(yè)先鋒曾一度把中國乃至世界的目光聚焦到濟南。然而，在此發(fā)展多年的時間里，更多出現(xiàn)的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展的不平衡。僅一個省會地區(qū)，各類大大小小的企業(yè)竟達到上百家，這是一個奇跡。然而冷靜下來之后，我們不得不得出這樣一個結論：如果不能產(chǎn)生幾家企業(yè)在國內(nèi)乃至國際市場上真正叫得響名字，那么這個地區(qū)充其量也只能算作是一個產(chǎn)業(yè)集散地。在低端市場里爭斗，遲早是要斷送整個行業(yè)的。何況，中國的
機械制造業(yè)在國際市場上并沒有得到絕對的認可，這是一個事實。從國際競爭對手來看，幾家來自德、意、美、瑞士等發(fā)達國家的企業(yè)一直覬覦中國市場，信誓旦旦地要占領整個中國市場！國內(nèi)雖有幾家企業(yè)堅持“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，但也終歸是勢單力薄。
據(jù)考量，在中國目前情況下，一年的行業(yè)市場容量也就是幾個億人民幣，而國際市場則起碼要達到十幾個億美元。而對于那些低端產(chǎn)品，在國際市場上是根本沒有生存空間的。顯然，華亞公司與平和公司的決策者們早已經(jīng)認識到這一點。與其一味地爭奪狹小的國內(nèi)低端市場，不如到更加廣闊的高端及國際市場上大施拳腳、放手一搏。平和華亞的建立，就是要在最短的時間內(nèi)，把核心競爭力迅速提高，并參與到國際市場的競爭上來。當然，作為一個業(yè)內(nèi)的領跑者，他們希望越來越多的有實力的企業(yè)一起參與到國際市場上來，努力提高行業(yè)整體水平，為中國制造業(yè)特別是
門窗設備制造業(yè)正名。
平和華亞已然啟航。相信會有越來越多的行業(yè)友人給予更多的關注和支持……
平和華亞，肩負希望，你要在世界舞臺上展示出中國傳統(tǒng)機械制造業(yè)的新風采。
平和華亞，希望你這艘聯(lián)合艦隊在行業(yè)的市場大潮中一帆風順。
我們相信，包括所有關注這一行業(yè)發(fā)展的人都會祝福你們！
得到強力支持的平和華亞，一路走好……
